曾經高速增長的李寧公司發出盈利預警，高管調整，李寧本人回歸參與管理
7月5日，李寧公司CEO張志勇卸任，多年來一直淡出公司具體業務的“體操王子”李寧，回歸“挽救”公司。
李寧品牌一方面誕生、成長于本土，另一方面又要打破本土的拘束成為一個世界級品牌。2010年之前，受益于經濟發展，李寧公司保持高速增長。2008年成功的奧運營銷，將公司推向巔峰。
2011年，公司的發展出現明顯的轉折。公司高管離職、庫存積壓、盈利預警、股價下跌……這一系列危機引發市場對李寧發展策略的質疑，危機的源頭是什么？李寧公司又該如何走出危機？
高管離職高潮
外部“空降”來的高管一波接著一波，來自不同的快速消費品領域。到2011年，李寧公司大批高管離職。
張慶喜歡用功夫茶來招待客人。
和記者談起過去，他先點著了一根煙。張慶和剛卸任的CEO張志勇一起共事過7年，是張志勇任命的第一任市場部經理。
在2000年之前，李寧公司一直以產品為導向，張慶說，他曾提議以市場為導向，從消費者洞察入手，對產品設計、研發、后期推廣等在前期就開始介入。張志勇采納了他的建議。
那是一個由三個部門合并在一起的大市場部，張慶從管幾個人變成管四五十號人。
“很遺憾的是，我就干了半年多的時間。”張慶說，“空降兵”來了，我改任公關及品牌資產經理。
張慶指的空降兵是第一批從外企來的管理者，有從班尼路公司到李寧公司主管營銷的王鸝，有從可口可樂公司來擔任市場部經理的徐偉軍。徐偉軍在李寧公司先是擔任市場部經理，后來是總裁助理，最后做到公司CMO（首席市場官）。任CMO不足一年，他便在2007年下半年離開公司。
在李寧公司老員工眼里，“空降兵”一波接著一波。
據他們說，除了一個產品經理來自銳步，還有來自寶潔、康師傅、美贊臣公司等不同快速消費品領域里的人。李寧公司前品牌總經理樂淑鈺、公司產品官徐懋淳都屬于“空降”而來。
2011年，李寧公司大批高管離職，繼CMO方世偉之后，首席運營官郭建新、樂途事業部總經理伍賢勇，政府及對外公共事務部總監張小巖、首席產品官徐懋淳紛紛離職。
2012年7月5日，張志勇卸任公司CEO，多年來一直淡出公司具體業務的李寧回歸管理公司。
品牌重塑敗筆
品牌重塑以“90后李寧”為主題被認為是最大敗筆，傷了老客戶，未吸引到年輕人。
除了高管變動，最近這一年多來，李寧公司被高度關注的另一個原因是品牌重塑問題。
2010年7月，李寧宣布進行品牌重塑（Make The Change讓改變發生）以來，公司陸續出現一系列問題，包括多位高管離職、裁員、庫存過剩、股價跌至六年來最低點，從最高的32港元跌至5港元以下，以及2012年盈利預警：公司預計業績或為負增長。
盡管公司一直強調是在“主動求變”，但2011年卻明顯成為李寧業績的轉折之年，多年來連續攀升的業績開始下滑，公司全年營業收入89億元人民幣，同比下降5.80%，凈利潤同比下降達65%，從11億元降至不足4億元。
李寧公司成立20多年來，一共有過兩次品牌重塑，只是第一次（Anything is possible一切皆有可能）因為比較成功，現在很少被人提及。“在此之前，公司幾乎每年都做調整，換廣告語，經歷過一個摸索期。”張慶回憶說。
方世偉是“空降兵”中頗引人關注的一個，不僅因為他是李寧公司2010年品牌重塑運動的操盤手，還有一個原因是他從2007年進入公司到2009年底，在職務上實現了“三連跳”。
以“90后李寧”為主題，廣告語打出“90后李寧”，這種以年齡段信息作為一個劃分標準，在事后被看作是這場品牌重塑運動中的最大敗筆。它不僅傷了老客戶的心，又沒讓真正的年輕人——李寧品牌希望定位的市場群體，從心理上感受到高度契合。
方世偉難辭其咎，2011年離職。
“攤子越鋪越大”
李寧公司在體育和時尚之間的戰略選擇上搖擺不定，并且進行多品牌布局，被指“攤子越鋪越大”。
李寧本人的想法是淡化自己的符號和烙印，把企業培育成為一個可持續發展的公司。
1997年，亞洲金融危機爆發，李寧公司首次遇到發展瓶頸，年銷售額10億的門檻怎么也突破不了。面對危機，李寧公司踏上變革之路：清除家族人員管理，確定專業化的發展戰略，加強技術研發能力，引入信息化的管理方式。張志勇基本是在那個時候開始嶄露頭角。
從2003年到2009年，中國經濟高速發展，體育消費品市場也日益增長。2008年，李寧成功的奧運營銷將公司推向巔峰，而這種旺盛在財務報表上至少延續到2009年。
2009年，李寧在中國大陸市場銷售額首次超過阿迪達斯。李寧自上市6年以來（截至2009年），銷售收入年均復合增長率為34.9%，凈利年均復合增長率為50.5%。
“現在回過頭來看，公司之前的高速發展在一定程度上是基于整個經濟環境的發展，而很多問題也是在市場高速發展時被掩蓋。”李寧公司一位前高管表示。
李寧誕生成長于本土，“我一直覺得，東方元素是不應該丟掉的。”該高管說。
2005年、2006年的時候，公司似乎找到了這個點，開始很強調李寧的東方元素，當時李寧公司所有對外底稿、招標，包括做公關活動、做廣告，都會在簡報的最后寫上一句話：一定要有創新的東方元素。但是，在2010年最近這一次的品牌重塑之后，這個元素又沒有了。
另一位公司高管說，有相當長一段時間，李寧在體育和時尚之間的戰略選擇上搖擺不定，并且在戶外、羽毛球、乒乓球、跑步等多個領域進行多品牌布局，“攤子越鋪越大，人力、物力、財力的消耗，這些確實是個問題。”
在業內人士看來，李寧品牌對自己沒有自信，一個有自信的人會堅持自己的東西，自信并且開放。李寧品牌傳遞出來的信息缺少這一點。
前有狼后有虎
一方面耐克、阿迪在固定一線市場的同時，已開始向下發力；另一方面，安踏、匹克這些國產品牌步步緊逼。
面對危機，除了人事調整，李寧公司在其他方面也已開始調整應對。
前不久，李寧公司公布2012年第四季度李寧牌產品總訂單金額高雙位數下降的同時，宣布縮減10年Lotto（樂途）商標的獨家特許權期限，至2018年。
Lotto是意大利品牌，李寧從2009年起獲其獨家授權經營。不過，在李寧的多品牌陣營中，Lotto已連續3年經營虧損。公司說，會針對現有品牌進行充分的分析和評估，把精力更多聚焦在核心業務上。
今年6月，公司又透露已經與CBA簽約，成為自2012- 2013賽季至2016-2017賽季的聯賽裝備贊助商。這被業內視為是李寧在戰略上回歸體育的一個信號。
有媒體報道稱，李寧要為此次贊助支付高達20億元，平均每個賽季4億元。而在安踏2004年簽約CBA的贊助商時金額為3年6000萬，即使是之后的續約，依舊是平均每個賽季2000萬元。
其實李寧是最早做籃球的，比安踏、匹克還早。然而，最早簽約CBA的是匹克。
“前中國籃協主席、籃管中心主任李元偉當時親自到李寧公司溝通CBA贊助這件事，跟志勇講了一講。”一位不愿具名的業內人士說，那時候CBA聯賽不像今天這么火，當時包括阿迪、耐克、李寧，都沒太看好這個賽事。
“在匹克終止合同之后，安踏一心想往前沖，一下子拿出比匹克高出一倍的錢來做CBA聯賽。”
安踏從匹克手上接過CBA，一下就是七年。安踏借助中國CBA的機會揚名海外。
實際上，李寧一直處于前有狼后有虎的嚴峻態勢。一方面，耐克、阿迪在固定一線市場的同時，已經開始向下發力，并逐漸進軍中國三四線城市。另一方面，安踏、匹克這些國產品牌步步緊逼，不光是CBA，中國奧委會戰略合作伙伴后來也被安踏拿走。
從最新的一次訂貨會數據來看，李寧排在五家在香港上市的體育用品公司最后。訂貨會數據是體育用品上市公司業績的基礎。
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