國壽：保費增速大幅放緩 減員增效戰(zhàn)略陣痛
編者按：冷落個險渠道、偏愛銀保渠道終于讓保險公司嘗到苦果，2011年銀保渠道保費收入增長全面下滑給保險業(yè)發(fā)展蒙上陰影。行業(yè)困局倒逼壽險公司不得不開始轉型，業(yè)務渠道中含金量最重的個險渠道首當其沖。但轉型非一朝一夕，重塑個險渠道依然會面臨各種利益沖撞。本專題選取三家樣本公司，一家是營銷員人數(shù)最多的國壽、一家是最早將代理人制度引入中國的友邦、一家是個險轉型起步較早的太保，這些公司轉型的經(jīng)驗和面臨的挑戰(zhàn)對行業(yè)渠道變革有借鑒意義。
采用以直轄組和獨立團隊為基礎的全轄提傭模式；
組織架構由5級變?yōu)?級8檔，提升營銷員晉升動力；
加大增員投入，給予銷售員主管二級育成津貼，提高新人薪酬待遇。
盡管市場份額仍達33.3%，但去年保費收入同比僅增長0.01%，中國人壽如此原地踏步式的增長令市場大跌眼鏡。
在銀保渠道受挫的情況下，個險渠道保費收入重新成為國壽保費收入的第一大渠道，但8.6%保費增速遠遠遜色于太保、平安。而且業(yè)內人士指出，隊伍老化、產(chǎn)能偏低、增員困難等問題是中國人壽近年來個險渠道面臨的主要問題。
在社會勞動力成本攀升、銷售隊伍增員困難以及銀保新政等內外壓力下，中國人壽實施基層傾斜戰(zhàn)略，全面推行新的營銷員管理辦法(俗稱基本法)。該“基本法”實施一年來，各方利益沖突不斷、個險增速并不突出的現(xiàn)狀表明，中國人壽仍處個險轉型的陣痛中。
保費增速大幅放緩
中國人壽2011年年度報告顯示，去年國壽全年總保費收入僅實現(xiàn)0.01%的增長。其中個險渠道保費收入占比48.9%，重新成為中國人壽保費收入的第一大渠道，但個險渠道保費增速8.6%，明顯低于太保、平安21.3%和22.9%的增速。
國壽保費增速大幅放緩一方面源于銀保渠道的銷售受阻，另一方面源于個險代理人增員壓力的上升。
國壽從2010年開始實施新的營銷員管理辦法、清理低效代理人，2011年代理人數(shù)量下降3%，人數(shù)減少2.1萬人，2011年個險渠道首年保費增長5.5%。
個險渠道曾是中國人壽保費收入的優(yōu)勢渠道，在中國人壽2008年以及之前的年報中，公司屢次強調堅持以個險銷售為主渠道的發(fā)展策略。
但到2010年底，中國人壽個險渠道保費收入占比45%，已經(jīng)落后于銀郵渠道。同時，中國人壽營銷員數(shù)量也開始出現(xiàn)下降，2010年較2009年減少7.1萬人，同期全行業(yè)營銷員數(shù)量卻增長了近40萬人。相比之下，平安壽險、太保壽險等公司在聚焦個險的發(fā)展戰(zhàn)略下，營銷員數(shù)量、人均產(chǎn)能、個險保費占比等指標卻在節(jié)節(jié)攀升。
“隊伍老化、產(chǎn)能偏低、增員困難是近年來中國人壽營銷員渠道面臨的主要問題。”與中國人壽隊伍建設有合作的某保險專家表示,之所以出現(xiàn)這些問題，主要與公司前些年的營銷員隊伍建設策略也即人海戰(zhàn)術有關，后期管理制度又沒有及時更新。
從外部環(huán)境看，近年來，代理人渠道改革的壓力逐漸上升。華泰聯(lián)合證券報告認為，由于人口紅利逐步消失以及物價上漲導致人力成本上升的因素，保險公司代理人增員難度逐步增大。
2010年底以來，受銀保新政、銀行理財產(chǎn)品沖擊，全行業(yè)保險公司銀保保費收入普遍出現(xiàn)負增長，直至今日，也尚未找到非常有效的應對之策。在此背景下，各家險企紛紛加碼個險渠道，卻普遍遭遇“增員難”的問題，原因是隨著社會勞動力成本的提高，營銷員管理粗放、大進大出、素質不高、關系不順、社會地位低、基本保障缺乏等長期積累的機制性矛盾和問題集中凸顯，全行業(yè)營銷員數(shù)量也首次出現(xiàn)負增長。
各家保險公司因為開始積極尋求個險渠道變革之道，擁有70萬營銷員隊伍的中國人壽在內外壓力下，2010年底開始啟動新的營銷員管理辦法，2011年，中國人壽前董事長袁力到任后，進一步加大基層傾斜戰(zhàn)略，新基本法在全系統(tǒng)內推行。
全面推進新基本法
所謂的新基本法，主要思路是清理低產(chǎn)能人員，激勵中高產(chǎn)能人員，以提高個險隊伍整體產(chǎn)能。
中國人壽內部人士介紹，此前公司長期以來沒有全國統(tǒng)一執(zhí)行的基本法，此次新基本法雖然根據(jù)地域不同分為不同版本，但是基本政策是一致的，只是一些參數(shù)有差異。“通過全國統(tǒng)一的獎懲政策，以期建立更為合理的薪酬考核機制，達到去粗存精的目的。”
比如，組織架構由原來的5級變?yōu)楝F(xiàn)在3級8檔。“這樣可以形成小步快跑的概念，之前往往營銷員升到第二級就很難再往上升了。”上述人士介紹。
另外，“采用以直轄組和獨立團隊為基礎的全轄提傭模式，提高了主管的自主經(jīng)營意識，比以前更加關注直轄的利益。”中國人壽山東分公司員工介紹，同時引入的裂變規(guī)則，為優(yōu)秀的下級主管超越上級提供路徑。
同時，新基本法加大了對增員的投入，收入上給予2級育成津貼，同時大幅提高了新人的利益投入。中國人壽北京分公司某營銷員主管告訴記者，目前中國人壽的薪酬待遇已經(jīng)較其他幾家大公司具有明顯優(yōu)勢。“恐怕沒有哪家公司可以出像國壽這么大本錢。”
除新基本法外，2011年中國人壽還啟動了一些向基層傾斜的具體舉措，比如將基層公司變?yōu)榧冧N售單位，實行展管分離，將核保、出單、理賠等后臺工作統(tǒng)一歸到省級公司管理等。
國壽以基層為重心，對基層的政策傾斜措施主要包括財務資源、人力資源、薪酬待遇以及績效激勵政策、固定資產(chǎn)配置等方面的傾斜。
但基層傾斜戰(zhàn)略的實施并非一帆風順。有中國人壽分公司人士擔憂，伴隨公司管理層的變化，這一思路能夠延續(xù)還不好確定。“事實上，只要不與基層爭利，隊伍問題的解決就成功一半了。”該人士表示。
上述中國人壽山東分公司員工還反映新基本法執(zhí)行過程中，各種利益矛盾也開始顯現(xiàn)。比如一些大主管為了擴大其下轄范圍，并不希望下級主管晉升，甚至希望他們降級，而另外一些老營銷員抱怨自己的利益沒有得到保障。
3月27日，中國人壽副總裁蘇恒軒在業(yè)績發(fā)布會上表示，中國人壽新基本法的實施是分批次進行的，有些省在去年四季度才啟動，還沒有完全推廣到位，真正效用的顯現(xiàn)還需要一定的時間。提升營銷員隊伍的素質和產(chǎn)能是一個系統(tǒng)工程，隊伍制度只是其中的一個方面，還需要產(chǎn)品配置，后援支持和規(guī)范化管理等各方面共同作用才能達到良好的效果。2012年，公司將繼續(xù)加強個險隊伍基礎建設，有效提高隊伍產(chǎn)能。
中國人壽個險轉型之痛恐將持續(xù)。而業(yè)內對于中國人壽去粗存精、更新?lián)Q代的轉型思路給予了肯定。“這是整個行業(yè)營銷員轉型的方向，中國人壽低產(chǎn)能代理人脫落短期影響了保費增長的情況今年有望得到改善。”上海某保險公司管理人士表示。
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